201702.17
0

Prenos na naslednike je proces, ne dogodek

»V podjetja dajemo mi, lastniki družinskih podjetij, velik del sebe. Kot družba pa bomo tako močni, kot bodo močna in zdrava družinska podjetja,« je v zaključku okrogle mize »Generacijska priložnost – prenos lastništva v družinskem podjetju«, ki je potekala v organizaciji združenja Slovenian Business Club 16. februarja na Ekonomski fakulteti v Ljubljani, poudaril njegov predsednik Marjan Batagelj. Dogodek je privabil več kot 150 udeležencev vseh generacij, ki so očitno zaznali pomen te teme in pomanjkanje odgovorov na nekatera ključna vprašanja. »Naša država je stara 25 let in toliko so stara tudi naša podjetja. Ustanavljali smo jih z nekim zanosom, strastjo. Nikoli nismo razmišljali, da puščamo neko sled. Ta sled so tudi naši otroci,« je že na začetku pojasnil Batagelj in dodal: »Če oni teh podjetij ne želijo prevzeti, je to priložnost za nekoga drugega, ki jih hoče voditi.«

Prenos na naslednike je proces, ne dogodek

Že v izhodišču je televizijski voditelj Uroš Slak, ki je skupaj s članico podmladka kluba SBC, obenem pa glavno organizatorko in moderatorko srečanja Lano Batagelj vodil dogodek, izpostavil nekoliko provokativno misel, da ustanovitelji in lastniki družinskih podjetij menijo, da vedo, kaj je najbolje za njihove otroke. Maja Lotrič iz družbe Lotrič Meroslovlje, v katerem delajo vsi trije otroci v družini, pa je povedala, da je ravno zato odgovornost naslednika, ki sledi staršem v družinsko podjetniško zgodbo, velika, pritisk še večji, pogosto spremljan tudi s solzami v očeh: »Primarna je moja želja, da se izkažem pred sodelavci. Naša največja skrb je, ali smo zmožni delati tako trdo, kot dela oče. On je naš največji mentor. Naš cilj je, da se izkažemo.« Mladi podjetniki želijo sicer pokazati, da so na položaju v podjetju zaradi sposobnosti in ne le pripadnosti družini. »Na začetku kariere je dokazovanje v podjetju bistveno težje. Ko si postaviš svojo ekipo, pa ti njeni člani bistveno lažje zaupajo,« je ob tem dejala vodja marketinga v družbi Roto Nuša Pavlinjek.

Lana Batagelj, sicer že tudi močno vpeta v delovanje družinskega podjetja, je nič manj provokativno dejala, da imajo starši, ki so ustvarili podjetje – kot je sama poudarila, upravičeno – »velik ego« in so zelo zaščitniški do tega, kar so ustvarili. Zato jo je zanimalo, kje naj se nasledniki učijo vodenja: »Ali naj to učenje od začetka poteka preko staršev in družinskega podjetja, ali je bolje, da se najprej razvijajo oziroma razvijejo drugje in šele potem pridejo v družinsko podjetje?« Zgodbe prisotnih so precej različne in univerzalnega odgovora ni: Maja Lotrič se tako ni nikoli preizkušala v kakšnem drugem podjetju, vodja strategije in marketinga v skupini Rutar ter koroški Slovenec Simon Rutar pa se je najprej izobraževal v tujini, nato več let delal v drugih podjetjih, na koncu pa ga je v domače podjetje pripeljala želja po izvedbi projekta v Italiji, ki jo je v času nadaljevanja študija dodobra spoznal. Ta zgodba je, kakor se je izkazalo po treh letih, trenutno tudi najuspešnejša v skupini Rutar, tako da je bilo vmesno obdobje izostanka iz družinskega podjetja očitno koristno. V skladu s tem je tudi višja predavateljica na GEA College doc. dr. Marina Letonja podjetnikom svetovala, da je treba potencialne naslednike čim prej izpostaviti v okviru družinskega podjetja, a da jih je treba spodbujati tudi k pridobivanju izkušenj zunaj podjetja, k pridobivanju novih znanj, tudi v tujini: »Pomembno je, da se prenos podjetja na naslednike začne načrtovati pravočasno, predvsem pa skrbno.«

Zamejski podjetnik in soustanovitelj podjetja Primo Aroma Fabrizio Polojaz, sicer aktualni predsednik Združenja Caffè Trieste, je poudaril, da je ključno, da starši naslednikom prenesejo strukturo podjetja ter vrednote dela in odnosa do ljudi, tako sodelavcev kot strank: »A le če je to njihova svobodna izbira in če je to njihovo veselje. Če bodo želeli to nadaljevat, bodo imeli strukturo, če ne bodo želeli, bodo imeli pa kapital in bodo lahko nekaj ustvarjali samostojno.« Dodaten pogoj je po njegovem prepričanju tudi, da spoštujejo proizvod, živ dokaz tega pa so lahko prisotni zaznali v zanosu, ki je bil občuten ob govorjenju o kavi kot osrednji »relikviji« njihovega družinskega podjetja. S posebnostjo odnosa do družinske podjetniške zgodbe se je strinjala tudi odvetnica iz Zagreba Vlatka Cikač, ki se med drugim ukvarja tudi z mediacijo, v siceršnjo podjetniško zgodbo svoje družine pa ni zelo vpeta:»Ključno je ohraniti družinsko harmonijo in ostati povezan, ne glede na to, kdo hodi v in iz podjetja.« »Družinsko podjetje ima svojo osebnost in je nad družino,« je še dodala in to ponazorila z mislijo, da pripada podjetju za družinsko mizo, ob nedeljskih kosilih, kar svoj stol.

Tudi Polojaz se je strinjal, da je ključno, da v družini dobro in pogosto komunicirajo. »Pri 18. letih sem imel odpor do družinskega podjetja. Ko sem se z ekonomije prepisal na študij jezikov, oče šest mesecev ni govoril z mano. Potem sem odprl svoje podjetje, po dveh oziroma treh letih so mi prišli družinski člani čestitat, ker so bili zadovoljni in srečni zame. To je nekaj najlepšega, kar se lahko zgodi.«

Na dogodku so sodelovali podjetniki prve, druge in tretje generacije podjetnikov. A, kot je poudaril tudi Batagelj, pri nas še nimamo zgledov in dobrih praks prenosa lastništva in vodenja v okviru družine, »slovenska družba ni učila, kako se taka premostitev zgodi«. So se pa prisotni strinjali, da »ta prenos ni dogodek, to je proces.« Ki pa mora biti volja in želja naslednikov.